Sneller innoveren met partners kan elke organisatie!

In deze steeds complexer wordende en snel veranderende wereld, is het ook voor grotere ondernemingen en MKB'rs belangrijk om zich aan te blijven passen. Vaak gaat dat goed, maar het komt ook voor dat het aanpassen niet snel genoeg lukt met eigen innovaties. Een uitstekende oplossing is om te innoveren samen met partners, want door partnering kan sneller, meer impact gemaakt worden.

De bekende voorbeelden zoals de Senseo en iDeal zijn gerealiseerd door corporates, maar ook het MKB kan met een doordachte aanpak samen met partners innoveren.

 

De voordelen van samenwerken met partners zijn mn dat de eigen core capabilities aangevuld worden met core capabilities van de ander, zodat de (gezamenlijke) klant daar profijt van heeft. Hoe dichter de core businesses van de beide partijen bij elkaar liggen, hoe spannender het wordt. Als een partnership goed ingericht is, dan kunnen sneller en efficiënter innovaties gerealiseerd worden.

Maar wat zijn partners eigenlijk?

Partners werken voor eigen risico samen

Vaak wordt de term bijna eufemistisch gebruikt door leveranciers om meer waarde te geven aan de relatie die er is. Een leverancier kan een partner zijn, maar het wordt m.i. vaak eenzijdig uitgelegd.

Zelf vind ik de omschrijving die een klant van mij een keertje gebruikte in dit geval passend:

"Een partij waarmee samengewerkt wordt en die voor eigen risico ontwikkelingen doorvoert voor onze (evt gezamenlijke) klanten. Het uiteindelijke doel is een drievoudige win: voor de beide partners en de klanten / gebruikers."

Een partner kan dus een leverancier zijn, maar ook een partij die dezelfde klanten bedient. In alle gevallen is het essentieel dat het belang van beide partijen duidelijk is, want anders kan het voorkomen dat je in elkaars vaarwater zit of eigenlijk weinig gemeen hebt. Het is op zich prima als er een klant - leverancier relatie is, als in de hele partnership de focus op de voordelen voor de klant blijven.

Partnering komt voor in drie verschillende vormen:

1. Co-create; nieuwe service voor de klanten. iDeal is een uitstekend voorbeeld hiervan
2. Co-operate; verbetering van bestaande diensten. Bijvoorbeeld het plaatsen van Youtube servers in het netwerk van ISP's om zo de kwaliteit te verbeteren.
3. Co-market; een gezamenlijke nieuwe marktbenadering. Hierbij is de marktfocus en branding belangrijker dan de product focus, bv de McFLURRY OREO.

Wanneer met partners samen te werken?

De redenen om met partners samen te innoveren kunnen heel divers zijn. De reden kan ontstaan bij het formuleren van een strategie of na het uitvoeren van een SWOT. Maar kan ook ontstaan rondom een thema (bv een Smart City bijeenkomst) of eenvoudig weg op de golfbaan omdat het goed voelt.

Er is hierbij geen goed of fout. Wel is het belangrijk dat het gezamelijk streven is om voor eigen risico aan de partnership te werken en dat er een gezamenlijk beeld is van de (meestal nog ruwe) waarde propositie.

Hoe met partners samen te werken?

Er zijn drie manieren op met partners samen te werken. De eerste is strategisch, de tweede is thematisch gericht en de derde is incidenteel.

Bij de strategische partnerships werken de partijen samen om zo veel als zinvol mogelijk is uit de partership te halen. Na het noodzakelijke voorwerk, kan het beste met een workshop gestart worden. Hierbij lichten de partijen hun core capabilities toe en wordt er vrijelijk gebrainstormd over gezamenlijke concepten. Na wat groeperen, wordt er een prioriteit aangebracht en voor de top 3 initiatieven (of meer, afhankelijk van het commitment) worden teams samengesteld. Deze teams moeten logischerwijs bestaan uit medewerkers van de partners, maar minstens zo belangrijk is de pluriformiteit van het team. Dit betekent dat er zowel marktgerichte als oplossingsgerichte mensen in de teams moeten zitten. Het is essentieel dat er één coordinator / leader / trekker / duwer voor elk initiatief benoemd wordt.

Bij een meer thematische partnership, werkt een brainstorm workshop ook het beste. De introductie van de partijen kan beknopter zijn dan bij een strategische partnership sessie en zal meer gericht zijn op het thema. Dit thema zal uitgebreid toegelicht moeten worden. Daarna ook in dit geval weer de brainstorm, selectie van de initiatieven en het samenstellen van de teams met coordinator.

Er is sprake van een incidentele partnership als twee of meer partijen voor één innovatie samenwerken. Hiervoor kan direct het team samengesteld worden.

Gezamenlijke innovatie

Dus bij alle partnerships zijn er één of meer innovaties of concepten benoemd. Het is niet waarschijnlijk dat direct duidelijk is hoe deze innovatie succesvol gaat zijn. Daarom ligt een iteratieve ontwikkelaanpak voor de hand. Deze kan het beste beginnen met het ontwerpen van een eerste versie van het business model, gevolgd door het onderzoeken van de aannames. De Innovation Pressure Cooker, is hiervoor een uitstekend middel. Omdat bij het onderzoeken van de aannames, steeds meer geleerd wordt over de beoogde innovatie, zullen er regelmatig herijkingen plaats vinden. Net zo lang totdat er een concept is, die met grote zekerheid in de markt gezet kan worden.

Deze blog post is eerder verschenen op StartupInc

Vliegende start Crowdfunding Quickscan van Peer! Innovation

Crowdfunding wordt steeds vaker als innovatief financieringsmiddel ingezet voor zowel MKB als non-profit organisaties. Dus heeft Peer! Innovation hiervoor een product ontwikkeld. Na een wat moeizame start van de product ontwikkeling, is de Crowdfunding Quickscan gelanceerd. En zonder een uitgekiend lanceringsplan heeft deze nieuwe dienst al een pilot gerealiseerd en hebben de volgende geïnteresseerden zich al aangemeld. 

Crowdfunding is een snel groeiende markt

Uit verschillende publicaties blijkt dat crowdfunding een groeiende markt is en dat Nederland zelfs koploper is met crowdfunding. Er zijn banken die zelfs actief naar crowdfunding doorverwijzen en crowdfunding kan ook ingezet worden om de commerciële aantrekkelijkheid van producten te testen (Kickstarter als research and development tool). 

Uit twee onderzoeken die we eerder gedaan hebben, is gebleken dat het uitvoeren van een crowdfunding zeer kostbaar kan zijn als het gehele traject uitbesteed wordt. Daarnaast groeit het aantal crowdfunding platformen nog steeds. Eigenlijk vereist crowdfunding een aantal slimme keuzes, voordat van start gegaan kan worden. Vandaar de Crowdfunding Quickscan.

Door focus en doorzetten is de dienst nu klaar

Binnen het Peer! Innovation team hadden we eind 2015 crowdfunding als een van de onderwerpen benoemd waar we iets mee zouden moeten doen. Door team wijzigingen en de veelheid van mogelijkheden van crowdfunding, lukte het een tijdje niet om hier enige vorm aan te geven. Tenslotte hebben Peter van der Star en Ad Bresser de handschoen opgepakt om te komen tot de Crowdfunding Quickscan. Hierbij hebben we gewerkt aan de manier waarop zo'n quickscan uitgevoerd zou moeten worden, met vragenlijst en al, en aan de tekst die voor geïnteresseerden e.e.a. uitlegt.

De Crowdfunding Quickscan levert snel inzicht op

Na wat vooronderzoek, begint de quickscan met een interview waarin, aan de hand van de vragenlijst, de discussie over een flink aantal aspecten van crowdfunding gevoerd wordt. Daarna wordt de informatie geanalyseerd en zal aanvullende informatie m.b.t. o.a. de crowdfunding platformen achterhaald worden. 

In de quickscan worden opgeleverd:

• Crowdfunding doel
• Crowdfunding tegenprestatie
• Voorstel crowdfunding platform
• Benodigde activiteiten bij uitvoering crowdfunding
• Planning activiteiten
• Kosten crowdfunding

Dit wordt na twee weken toegelicht in de afsluitende meeting.

Na pilot al snel meerdere kansen zonder veel communicatie

Tegen de tijd dat we onze klaar waren met de productontwikkeling, kwam Uitgestelde Kinderfeestjes langs met de wens voor crowdfunding. Dat kwam zeer goed uit en we hebben dat gelijk als pilot opgepakt. Hierbij hebben we onze aanpak nog iets verder verfijnt. We zijn er achtergekomen dat de on-line informatie van de crowdfunding platformen vaak te beperkt is om direct vast te stellen hoe deze aansluit bij de wensen van de opdrachtgever. Dit was een extra leerpuntje voor ons en is ook een reden om een quickscan uit te voeren. 

Bij het opleveren van de Crowdfunding Quickscan aan Uitgestelde Kinderfeestjes, hebben we natuurlijk een foto laten maken die we vrij breed gedeeld hebben op social media.

Ondertussen hebben we al twee gesprekken gehad met partijen die ook crowdfunding overwegen en daarnaast hebben we ook nog 2 andere leads. Dit nog zonder dat de SEO geoptimaliseerd landing page on-line was.

Wat ons betreft een uitstekende start van deze nieuwe dienst van Peer! Innovation.

Wil je ook aan de slag met crowdfunding, neem dan contact op met Innovation@peer033.nl.

(Deze blog is eerder verschenen op:http://peer033.nl/s2m/2017/01/crowdfunding-quickscan/)

Met je team innovatie versnellen

Het geeft me altijd erg veel voldoening en energie als ik mensen op weg kan helpen om hun innovatie te structureren en te versnellen. 

Zo heb ik vorige week in het innovatie inloopspreekuur een ondernemer snel aan focus kunnen helpen met de praktische innovatie aanpak: Maak keuzes in je business model (hoe specifieke hoe beter), benoemen onderliggende aannames, die prioriteren (belangrijkste eerst) en deze te gaan testen de business beter te begrijpen (zie ook Eenvoudig innoveren blog). Dit is wat mij betreft de essentie van de Lean Startup methode! Zij kon in ieder geval actie gericht aan de slag en ik ga binnenkort eens kijken hoe het gegaan is.

Deze aanpak lijkt een eenvoudige invul oefening: Business Model Canvas invullen, aanname lijst maken en testplan maken (met eenvoudige test en resultaat kaarten), maar de werkelijkheid is vaak een stuk weerbarstiger. 

Zo heb ik Canvassen op A0 formaat gezien, die helemaal vol stonden met alle mogelijkheden. En dat heeft natuurlijk helemaal geen zin, want als innovator heb je toch geen tijd om ze allemaal te realiseren. Ook heb ik wel mee gemaakt dat van een product de productie en branding goed uitgedacht was, maar er niet nagedacht was over de distributie naar de klanten. En in de workshop zaten toch echt zeer capabele mensen.

Daarom heb ik op basis van de 20-tal workshops die ik op dit gebied gedaan heb, de Innovation Pressure Cooker ontwikkeld. Hierbij wordt in één dag met het innovatie team het initiatief onder handen genomen, met de hierboven beschreven stappen. Ideaal om met een team focus aan te brengen en daarna gericht aan de slag te gaan. En omdat er gezamenlijk besluiten genomen worden, is er gelijk een gemeenschappelijke focus en draagvlak.

Meer informatie kan je hier vinden: Snel innoveren met de Innovation Pressure Cooker

Dit is uitermate geschikt om innovatieve ideeën snel een stuk verder te brengen of om slepende innovaties weer focus te geven. Het komt ook voor dat na de workshop een innovatie grondig aangepast wordt of volledig gestopt. Dat laatste is nooit de gewenste uitkomst van een innovatie, maar het is soms wel beter, want dan de aandacht gericht worden op innovaties die wel succesvol kunnen worden.

Als je hier meer over wilt weten over deze Innovation Pressure Cooker dan hoor ik dat graag!

StartupInc, De Innovatie expert: Door slim aan architectuur te werken, kunnen innov...

StartupInc, De Innovatie expert: Door slim aan architectuur te werken, kunnen innov...: Grotere organisaties die willen innoveren hebben natuurlijk vaak al IT systemen . Het komt vaak voor dat het implementeren van innovatie...

Door slim aan architectuur te werken, kunnen innovaties snel gerealiseerd worden!

Grotere organisaties die willen innoveren hebben natuurlijk vaak al IT systemen . Het komt vaak voor dat het implementeren van innovaties in bestaande omgeving te lang duurt en te veel kost. Workarounds oa door inzet van nieuwe systemen en / of oplossing (oa Cloud) versnellen de innovaties en maar vergroten ook de druk op beheer. Door de ideeën uit de ideation fase als basis te gebruiken voor een beknopte architectuur studie, kunnen ontwikkel trajecten vroegtijdig bijgestuurd worden om op tijd klaar te zijn voor innovatie.

Beginpunt

Innovatie binnen bedrijven die al producten hebben is eigenlijk altijd lastig. Dat komt eigenlijk altijd omdat de (IT) architectuur gericht is het optimaal bedienen van de huidige diensten, terwijl de innovaties vaak iets anders van de IT vragen. Het is mogelijk om te anticiperen op de innovaties. Het beste start moment hiervoor is het moment als er een overzicht ontstaat van allerlei mogelijke innovaties. Dit is typisch in de zogenaamde ideation fase. Afhankelijk van het bedrijf kan die een incidentele of jaarlijkse exercitie zijn, maar het kan ook een continue proces zijn, waarbij er altijd een overzicht is van mogelijke innovaties. Ergens in deze fase ontstaat er een geprioriteerd overzicht van mogelijke innovaties. Met de top 5 gaan de innovatie managers natuurlijk aan de slag om deze met de Eenvoudig Innoveren aanpak iteratief verder te valideren. De architecten kunnen deze top 5 als de wensenlijst voor architectuur ontwikkeling beschouwen.

Architectuur ontwikkeling

Omdat de architectuur ontwikkeling in deze fase vooral onderzoekend is, zullen de producten beperkt zijn. Binnen de industrie standaard voor architectuur TOGAF worden dit artefacts genoemd. De artefacts zullen voor deze architectuur ontwikkeling bestaan uit een overzicht (meestal een matrix) en de vastlegging van de requirements. Ik kies er voor om een iets andere benaming voor de artefacts te kiezen als in TOGAF staat. Overigens is de keuze van de artefacts per bedrijf verschillend.

Stappen in de innovatie architectuur ontwikkeling:

1. Vertalen innovaties in Business Services, met de eerste gedachten van de requirements. Vaak zullen de innovaties direct één business service zijn, maar het kan ook zijn dat een innovatie meerdere Business Services omvat. Het komt ook voor dat op innovatie lijstjes een idee staat waarbij geen logische Business Service past. bv als het om een technisch idee gaat. Dan is er de keus om dit idee op te werken tot een business service (wat eigenlijk meer bij de innovatie manager hoort) of om het idee (als idee) door het architectuur proces te halen totdat er een stap is waar deze wel verder geanalyseerd kan worden.
2. Analyseren Business Services en benoemen Information Services en de relatie vastleggen in de BS - IS matrix, met het documenteren van de verwachte requirements.
3. De Information Services worden geanalyseerd en een lijst met IT componenten wordt benoemd. Soms zijn de IS hetzelfde als de IT Componenten, maar soms ook niet. Nadat de IS IT martix gemaakt is, worden weer de aangenomen requirements vast gelegd.
4. Nu kunnen de relaties tussen de IT componenten opgetekend worden. Zelf vind ik dat er zeer veel aandacht besteed moet worden aan de focus op ontkoppel punten en API's om de flexibiliteit zeker te stellen.
5. Mapping van de nieuw bedachte IT componenten op de bestaande architectuur. Naast de nieuwe componenten, zullen een aantal erg lijken op bestaande componenten. Als de requirement van beide niet al te veel verschillen, dan is het component herbruikbaar. Het is ook mogelijk om naast de bestaande oplossingen nieuwe te realiseren; dit verhoogt vaak de snelheid. Voorwaarde is wel dat de koppelpunten (die er meestal toch moeten zijn) voldoende stabiel zijn. Op deze manier kan de impact van de mogelijke nieuwe diensten ingeschat worden.

Deze exercitie lijkt wellicht wat omslachtig maar is is uiteindelijk essentieel in het ideation proces omdat de IT impact een van de mogelijke overwegingen kan zijn bij het kiezen aan welke innovatie te gaan werken.

Als er sprake is van technology push of als technologie een zeer belangrijk onderdeel is van de innovatie moeten de innovatie architectuur stappen vooraf gegaan worden door een stap die recht doet aan het belang van de technologieën en de mogelijke business services die daar uit kunnen komen. Dit is eigenlijk het creatiefste gedeelte van het architectuur proces. Een goede aanpak hiervoor is om eerst de mogelijke technologieën te benoemen en daarna te brainstormen over de mogelijke producten / diensten (Business Services) die hiermee te maken zijn. Hierbij hoeft geen rekening gehouden te worden met consequenties en impact, want die worden vanzelf duidelijk in de innovatie architectuur stappen.

Uit de bovenstaande exercitie zal blijken welke IT componenten cruciaal zijn voor innovaties en dus als eerste aangepast moeten worden (o.b.v. de verzamelde requirements) om innovaties snel mogelijk te maken. Als op voorhand duidelijk is dat ingrijpen hierop niet mogelijk is (bv i.v.m. lopende ontwikkelingen), dan kunnen de interfaces is duidelijk welke interfaces van de aanpalende componenten aangepast moeten worden om alternatieve invullingen mogelijk te maken. Als er nieuwe componenten naar voren gekomen zijn, dan kan de technology / product scan hierop plaats vinden om de innovatie te ondersteunen. Aangezien het om innovaties gaat is het dan mogelijk om hier tijdelijke cloud diensten voor te gebruiken. Ook is helder welke interfaces aangepast moeten worden om deze componenten in de toekomst aan te sluiten.

Aanpak

Omdat de snelheid van architectuur ontwikkeling vaak een orde van grote lager ligt dan die van innovatie, zal er een project aanpak gekozen moeten worden die op korte termijn de eerste globale resultaten oplevert. Scrum ligt dan het meeste voor de hand. In sprints kunnen dan door door de architecten in het development team stukken van de oplossing voorbereid worden voor het uiteindelijke product. Tijdens de Sprint Reviews worden de resultaten met het innovatie team gedeeld. Deze resultaten in combinatie met de resultaten uit het Business Innovation proces, geven weer richting aan de volgende sprints en innovatie. Zo wordt op een robuuste manier zeker gesteld dat de IT geschikt gemaakt wordt voor de innovatie.

Over Ad Bresser

Innovatie adviseur, -mentor en -manager.
Voegt als waarde aan de maatschappij toe: “Innovaties sneller en efficiënter laten verlopen”
Geeft workshop: Van concept naar business
www.StartupInc.nl

Welke waarde voeg jij toe aan de maatschappij?

Zelf vind ik de vraag “Welke waarde voegt je organisatie toe aan de maatschappij?” bijzonder krachtig, omdat het in één keer gaat over de kern van het bedrijf. Deze vraag stel ik dan ook steeds vaker bij het begeleiden van innovaties en innovators en ook bij presentaties. Het geeft in een keer focus aan discussies, omdat hiermee het doel van elke organisatie, persoon of innovatie duidelijk wordt.

Iedereen en elke organisatie voegt waarde toe

Elk persoon en organisatie streeft ernaar om waarde toe te voegen aan de maatschappij, maar lang niet iedereen is daar bewust mee bezig. Een voorbeeld hiervan is Shell. Zij voegen waarde toe aan de maatschappij door olie uit de grond te halen en dat o.a. geschikt te maken voor gebruik in auto’s. En dat is bijzonder waardevol voor de maatschappij omdat we hierdoor met de auto naar ons werk en familie kunnen. Zelf vind ik Shell een interessant voorbeeld, want iedereen heeft een ander beeld van de waarde die hij al dan niet aan de maatschappij toevoegt. Terwijl het uit de waardeformulering glashelder is dat ze hun waarde zo goed en verantwoord moeten blijven toevoegen, zolang daar vraag naar is.
Ook kleinere organisaties voegen waarde toe aan de maatschappij. Alleen de concrete en praktische formulering is vaak lastiger, maar niet onmogelijk. Het onderscheid en de impact van de waarde die toegevoegd wordt is logischerwijs meestal beperkter dan bij een grote organisatie zoals Shell.

Waarde toevoegen is de strategische richting van een organisatie

Er is een verschil tussen waarde en waarden. In het algemeen zijn waarden meer intern en waarde meer extern gericht. Als het goed is, is de waarde in lijn met de waarden. Bij het formuleren van de waarde, doe ik vaak eerst een brainstorm van de waarden en breng daarin prioriteit aan. De belangrijkste waarden komen terug in de waarde die toegevoegd wordt.
Er zijn een flink aantal andere begrippen die op een of andere manier aan waarde toevoegen gerelateerd zijn, dus laat ik de belangrijkste eerst maar eens toelichten:

Why (Golden Circle, Simon Sinek: Hoe grote leiders tot actie inspireren)
De why is een van de onderliggende gedachten van de waarde die toegevoegd wordt.
Visie en missie
Om richting aan een organisatie te geven worden vaak visies en missies gebruikt. En deze worden vaak ook nog op verschillende manieren gebruikt. Het is gebruikelijk om als visie te definiëren wat de organisatie denkt dat er in de toekomst gaat gebeuren en als missie de rol die ze daarin willen spelen. Missies lijken erg op waarde toevoegen en zijn soms specifieker geformuleerd (binnen 10 jaar man op de maan). Bij visies en missies is het lang niet altijd direct duidelijk welke waarde er toegevoegd wordt aan de maatschappij. Zo zijn er meerdere organisaties die als missie hebben om “de professionele wereld te verbinden” en daarmee wordt niet duidelijk waarom ze dat doen en is de waarde die ze toevoegen op z’n best nogal globaal. En dat is het risico van het werken met missies en visies; ze kunnen een verwoording zijn die de gewenste focus en dus impact mist.
Zelf vind ik de waarde die een organisatie toe wil voegen aan de maatschappij het belangrijkste omdat het een goed uitlegbare strategische richting van een organisatie is. Het adresseert namelijk zowel het wat als het waarom van wat het bedrijf aan het doen is.

Een helder geformuleerde waarde geeft de noodzakelijke focus 

Het expliciet maken van de waarde die toegevoegd wordt aan de maatschappij maakt direct duidelijk wat de focus is. De keuze van de te leveren producten volgt hier logischerwijs uit en het geeft ook gelijk richting aan de communicatie uitingen. Een van de mooiste waardeproposities die ik hoorde bij een innovatieproeverij was: “het versterken van familiebanden met zegelringen”. Dit geeft precies de benodigde focus en richting aan de activiteiten en uitingen van het bedrijf.
Het gebeurt ook wel dat de producten wel duidelijk zijn, maar dat de abstrahering tot de waarde die de producten toevoegen nog niet gemaakt is. Dit is jammer, want daarmee wordt het product, zoals Simon Sinek dat uitlegt, niet aantrekkelijk.
Soms wordt de waarde van een initiatief overmatig ambitieus of te abstract geformuleerd. In dat soort gevallen is het lastig om ook echt de beoogde impact te realiseren en gericht acties te nemen. De juiste formulering van het toevoegen van waarde zit dus subtiel in tussen groot denken en concrete producten!

Waarde wordt toegevoegd door het leveren van passende producten en uitvoeren van passende Business Model activiteiten

Als duidelijk is wat de strategische richting van je bedrijf of innovatie is door het formuleren van de waarde die aan de maatschappij toegevoegd wordt, dan is het tijd om handen en voeten te geven aan de verdere inrichting van de organisatie. Zelf gebruik ik hier altijd het Business Model Canvas voor, omdat de waardedefinitie vrijwel altijd de value proposition is. Daarna kunnen één of meer producten gedefinieerd worden die in lijn zijn met de value proposition en het business model.
Over de manier waarop dit bij innovaties te gebruiken is, heb ik eerder een blog geschreven: Eenvoudig innoveren.

Over Ad Bresser

Innovatie adviseur, -mentor en -manager.
Voegt als waarde aan de maatschappij toe: “Innovaties sneller en efficiënter laten verlopen”
Geeft workshop: Van concept naar business
www.StartupInc.nl

Verhuizing naar StartupInc.nl

Verhuisbericht

Om flexibeler te zijn in mijn dienstverlening, heb ik de blog posts verhuisd naar mijn nieuwe site: StartupInc.nl

Blogger / Google bedankt aan voor het hosten van m'n blog!