maandag 19 december 2016

Met je team innovatie versnellen

Het geeft me altijd erg veel voldoening en energie als ik mensen op weg kan helpen om hun innovatie te structureren en te versnellen. 
Zo heb ik vorige week in het innovatie inloopspreekuur een ondernemer snel aan focus kunnen helpen met de praktische innovatie aanpak: Maak keuzes in je business model (hoe specifieke hoe beter), benoemen onderliggende aannames, die prioriteren (belangrijkste eerst) en deze te gaan testen de business beter te begrijpen (zie ook Eenvoudig innoveren blog). Dit is wat mij betreft de essentie van de Lean Startup methode! Zij kon in ieder geval actie gericht aan de slag en ik ga binnenkort eens kijken hoe het gegaan is.
Deze aanpak lijkt een eenvoudige invul oefening: Business Model Canvas invullen, aanname lijst maken en testplan maken (met eenvoudige test en resultaat kaarten), maar de werkelijkheid is vaak een stuk weerbarstiger. 
Zo heb ik Canvassen op A0 formaat gezien, die helemaal vol stonden met alle mogelijkheden. En dat heeft natuurlijk helemaal geen zin, want als innovator heb je toch geen tijd om ze allemaal te realiseren. Ook heb ik wel mee gemaakt dat van een product de productie en branding goed uitgedacht was, maar er niet nagedacht was over de distributie naar de klanten. En in de workshop zaten toch echt zeer capabele mensen.
Daarom heb ik op basis van de 20-tal workshops die ik op dit gebied gedaan heb, de Innovation Pressure Cooker ontwikkeld. Hierbij wordt in één dag met het innovatie team het initiatief onder handen genomen, met de hierboven beschreven stappen. Ideaal om met een team focus aan te brengen en daarna gericht aan de slag te gaan. En omdat er gezamenlijk besluiten genomen worden, is er gelijk een gemeenschappelijke focus en draagvlak.
Meer informatie kan je hier vinden: Snel innoveren met de Innovation Pressure Cooker
Dit is uitermate geschikt om innovatieve ideeën snel een stuk verder te brengen of om slepende innovaties weer focus te geven. Het komt ook voor dat na de workshop een innovatie grondig aangepast wordt of volledig gestopt. Dat laatste is nooit de gewenste uitkomst van een innovatie, maar het is soms wel beter, want dan de aandacht gericht worden op innovaties die wel succesvol kunnen worden.

Als je hier meer over wilt weten over deze Innovation Pressure Cooker dan hoor ik dat graag!

woensdag 9 november 2016

StartupInc, De Innovatie expert: Door slim aan architectuur te werken, kunnen innov...

StartupInc, De Innovatie expert: Door slim aan architectuur te werken, kunnen innov...: Grotere organisaties die willen innoveren hebben natuurlijk vaak al IT systemen . Het komt vaak voor dat het implementeren van innovatie...

Door slim aan architectuur te werken, kunnen innovaties snel gerealiseerd worden!




Grotere organisaties die willen innoveren hebben natuurlijk vaak al IT systemen . Het komt vaak voor dat het implementeren van innovaties in bestaande omgeving te lang duurt en te veel kost. Workarounds oa door inzet van nieuwe systemen en / of oplossing (oa Cloud) versnellen de innovaties en maar vergroten ook de druk op beheer. Door de ideeën uit de ideation fase als basis te gebruiken voor een beknopte architectuur studie, kunnen ontwikkel trajecten vroegtijdig bijgestuurd worden om op tijd klaar te zijn voor innovatie.

Beginpunt

Innovatie binnen bedrijven die al producten hebben is eigenlijk altijd lastig. Dat komt eigenlijk altijd omdat de (IT) architectuur gericht is het optimaal bedienen van de huidige diensten, terwijl de innovaties vaak iets anders van de IT vragen. Het is mogelijk om te anticiperen op de innovaties. Het beste start moment hiervoor is het moment als er een overzicht ontstaat van allerlei mogelijke innovaties. Dit is typisch in de zogenaamde ideation fase. Afhankelijk van het bedrijf kan die een incidentele of jaarlijkse exercitie zijn, maar het kan ook een continue proces zijn, waarbij er altijd een overzicht is van mogelijke innovaties. Ergens in deze fase ontstaat er een geprioriteerd overzicht van mogelijke innovaties. Met de top 5 gaan de innovatie managers natuurlijk aan de slag om deze met de Eenvoudig Innoveren aanpak iteratief verder te valideren. De architecten kunnen deze top 5 als de wensenlijst voor architectuur ontwikkeling beschouwen.

Architectuur ontwikkeling






Omdat de architectuur ontwikkeling in deze fase vooral onderzoekend is, zullen de producten beperkt zijn. Binnen de industrie standaard voor architectuur TOGAF worden dit artefacts genoemd. De artefacts zullen voor deze architectuur ontwikkeling bestaan uit een overzicht (meestal een matrix) en de vastlegging van de requirements. Ik kies er voor om een iets andere benaming voor de artefacts te kiezen als in TOGAF staat. Overigens is de keuze van de artefacts per bedrijf verschillend.

Stappen in de innovatie architectuur ontwikkeling:


  1. Vertalen innovaties in Business Services, met de eerste gedachten van de requirements. Vaak zullen de innovaties direct één business service zijn, maar het kan ook zijn dat een innovatie meerdere Business Services omvat. Het komt ook voor dat op innovatie lijstjes een idee staat waarbij geen logische Business Service past. bv als het om een technisch idee gaat. Dan is er de keus om dit idee op te werken tot een business service (wat eigenlijk meer bij de innovatie manager hoort) of om het idee (als idee) door het architectuur proces te halen totdat er een stap is waar deze wel verder geanalyseerd kan worden.
  2. Analyseren Business Services en benoemen Information Services en de relatie vastleggen in de BS - IS matrix, met het documenteren van de verwachte requirements.
  3. De Information Services worden geanalyseerd en een lijst met IT componenten wordt benoemd. Soms zijn de IS hetzelfde als de IT Componenten, maar soms ook niet. Nadat de IS IT martix gemaakt is, worden weer de aangenomen requirements vast gelegd.
  4. Nu kunnen de relaties tussen de IT componenten opgetekend worden. Zelf vind ik dat er zeer veel aandacht besteed moet worden aan de focus op ontkoppel punten en API's om de flexibiliteit zeker te stellen.
  5. Mapping van de nieuw bedachte IT componenten op de bestaande architectuur. Naast de nieuwe componenten, zullen een aantal erg lijken op bestaande componenten. Als de requirement van beide niet al te veel verschillen, dan is het component herbruikbaar. Het is ook mogelijk om naast de bestaande oplossingen nieuwe te realiseren; dit verhoogt vaak de snelheid. Voorwaarde is wel dat de koppelpunten (die er meestal toch moeten zijn) voldoende stabiel zijn. Op deze manier kan de impact van de mogelijke nieuwe diensten ingeschat worden.


Deze exercitie lijkt wellicht wat omslachtig maar is is uiteindelijk essentieel in het ideation proces omdat de IT impact een van de mogelijke overwegingen kan zijn bij het kiezen aan welke innovatie te gaan werken.

Als er sprake is van technology push of als technologie een zeer belangrijk onderdeel is van de innovatie moeten de innovatie architectuur stappen vooraf gegaan worden door een stap die recht doet aan het belang van de technologieën en de mogelijke business services die daar uit kunnen komen. Dit is eigenlijk het creatiefste gedeelte van het architectuur proces. Een goede aanpak hiervoor is om eerst de mogelijke technologieën te benoemen en daarna te brainstormen over de mogelijke producten / diensten (Business Services) die hiermee te maken zijn. Hierbij hoeft geen rekening gehouden te worden met consequenties en impact, want die worden vanzelf duidelijk in de innovatie architectuur stappen.

Uit de bovenstaande exercitie zal blijken welke IT componenten cruciaal zijn voor innovaties en dus als eerste aangepast moeten worden (o.b.v. de verzamelde requirements) om innovaties snel mogelijk te maken. Als op voorhand duidelijk is dat ingrijpen hierop niet mogelijk is (bv i.v.m. lopende ontwikkelingen), dan kunnen de interfaces is duidelijk welke interfaces van de aanpalende componenten aangepast moeten worden om alternatieve invullingen mogelijk te maken. Als er nieuwe componenten naar voren gekomen zijn, dan kan de technology / product scan hierop plaats vinden om de innovatie te ondersteunen. Aangezien het om innovaties gaat is het dan mogelijk om hier tijdelijke cloud diensten voor te gebruiken. Ook is helder welke interfaces aangepast moeten worden om deze componenten in de toekomst aan te sluiten.

Aanpak



Omdat de snelheid van architectuur ontwikkeling vaak een orde van grote lager ligt dan die van innovatie, zal er een project aanpak gekozen moeten worden die op korte termijn de eerste globale resultaten oplevert. Scrum ligt dan het meeste voor de hand. In sprints kunnen dan door door de architecten in het development team stukken van de oplossing voorbereid worden voor het uiteindelijke product. Tijdens de Sprint Reviews worden de resultaten met het innovatie team gedeeld. Deze resultaten in combinatie met de resultaten uit het Business Innovation proces, geven weer richting aan de volgende sprints en innovatie. Zo wordt op een robuuste manier zeker gesteld dat de IT geschikt gemaakt wordt voor de innovatie.

Over Ad Bresser


Innovatie adviseur, -mentor en -manager.
Voegt als waarde aan de maatschappij toe: “Innovaties sneller en efficiënter laten verlopen”
Geeft workshop: Van concept naar business
www.StartupInc.nl

dinsdag 4 oktober 2016

Welke waarde voeg jij toe aan de maatschappij?

Zelf vind ik de vraag “Welke waarde voegt je organisatie toe aan de maatschappij?” bijzonder krachtig, omdat het in één keer gaat over de kern van het bedrijf. Deze vraag stel ik dan ook steeds vaker bij het begeleiden van innovaties en innovators en ook bij presentaties. Het geeft in een keer focus aan discussies, omdat hiermee het doel van elke organisatie, persoon of innovatie duidelijk wordt.



Iedereen en elke organisatie voegt waarde toe

Elk persoon en organisatie streeft ernaar om waarde toe te voegen aan de maatschappij, maar lang niet iedereen is daar bewust mee bezig. Een voorbeeld hiervan is Shell. Zij voegen waarde toe aan de maatschappij door olie uit de grond te halen en dat o.a. geschikt te maken voor gebruik in auto’s. En dat is bijzonder waardevol voor de maatschappij omdat we hierdoor met de auto naar ons werk en familie kunnen. Zelf vind ik Shell een interessant voorbeeld, want iedereen heeft een ander beeld van de waarde die hij al dan niet aan de maatschappij toevoegt. Terwijl het uit de waardeformulering glashelder is dat ze hun waarde zo goed en verantwoord moeten blijven toevoegen, zolang daar vraag naar is.
Ook kleinere organisaties voegen waarde toe aan de maatschappij. Alleen de concrete en praktische formulering is vaak lastiger, maar niet onmogelijk. Het onderscheid en de impact van de waarde die toegevoegd wordt is logischerwijs meestal beperkter dan bij een grote organisatie zoals Shell.

Waarde toevoegen is de strategische richting van een organisatie

Er is een verschil tussen waarde en waarden. In het algemeen zijn waarden meer intern en waarde meer extern gericht. Als het goed is, is de waarde in lijn met de waarden. Bij het formuleren van de waarde, doe ik vaak eerst een brainstorm van de waarden en breng daarin prioriteit aan. De belangrijkste waarden komen terug in de waarde die toegevoegd wordt.
Er zijn een flink aantal andere begrippen die op een of andere manier aan waarde toevoegen gerelateerd zijn, dus laat ik de belangrijkste eerst maar eens toelichten:


Why (Golden Circle, Simon Sinek: Hoe grote leiders tot actie inspireren)
De why is een van de onderliggende gedachten van de waarde die toegevoegd wordt.
Visie en missie
Om richting aan een organisatie te geven worden vaak visies en missies gebruikt. En deze worden vaak ook nog op verschillende manieren gebruikt. Het is gebruikelijk om als visie te definiëren wat de organisatie denkt dat er in de toekomst gaat gebeuren en als missie de rol die ze daarin willen spelen. Missies lijken erg op waarde toevoegen en zijn soms specifieker geformuleerd (binnen 10 jaar man op de maan). Bij visies en missies is het lang niet altijd direct duidelijk welke waarde er toegevoegd wordt aan de maatschappij. Zo zijn er meerdere organisaties die als missie hebben om “de professionele wereld te verbinden” en daarmee wordt niet duidelijk waarom ze dat doen en is de waarde die ze toevoegen op z’n best nogal globaal. En dat is het risico van het werken met missies en visies; ze kunnen een verwoording zijn die de gewenste focus en dus impact mist.
Zelf vind ik de waarde die een organisatie toe wil voegen aan de maatschappij het belangrijkste omdat het een goed uitlegbare strategische richting van een organisatie is. Het adresseert namelijk zowel het wat als het waarom van wat het bedrijf aan het doen is.

Een helder geformuleerde waarde geeft de noodzakelijke focus 


Het expliciet maken van de waarde die toegevoegd wordt aan de maatschappij maakt direct duidelijk wat de focus is. De keuze van de te leveren producten volgt hier logischerwijs uit en het geeft ook gelijk richting aan de communicatie uitingen. Een van de mooiste waardeproposities die ik hoorde bij een innovatieproeverij was: “het versterken van familiebanden met zegelringen”. Dit geeft precies de benodigde focus en richting aan de activiteiten en uitingen van het bedrijf.
Het gebeurt ook wel dat de producten wel duidelijk zijn, maar dat de abstrahering tot de waarde die de producten toevoegen nog niet gemaakt is. Dit is jammer, want daarmee wordt het product, zoals Simon Sinek dat uitlegt, niet aantrekkelijk.
Soms wordt de waarde van een initiatief overmatig ambitieus of te abstract geformuleerd. In dat soort gevallen is het lastig om ook echt de beoogde impact te realiseren en gericht acties te nemen. De juiste formulering van het toevoegen van waarde zit dus subtiel in tussen groot denken en concrete producten!

Waarde wordt toegevoegd door het leveren van passende producten en uitvoeren van passende Business Model activiteiten

Als duidelijk is wat de strategische richting van je bedrijf of innovatie is door het formuleren van de waarde die aan de maatschappij toegevoegd wordt, dan is het tijd om handen en voeten te geven aan de verdere inrichting van de organisatie. Zelf gebruik ik hier altijd het Business Model Canvas voor, omdat de waardedefinitie vrijwel altijd de value proposition is. Daarna kunnen één of meer producten gedefinieerd worden die in lijn zijn met de value proposition en het business model.
Over de manier waarop dit bij innovaties te gebruiken is, heb ik eerder een blog geschreven: Eenvoudig innoveren.

Over Ad Bresser

Innovatie adviseur, -mentor en -manager.
Voegt als waarde aan de maatschappij toe: “Innovaties sneller en efficiënter laten verlopen”
Geeft workshop: Van concept naar business
www.StartupInc.nl

maandag 9 juni 2014

Verhuizing naar StartupInc.nl

Verhuisbericht

Om flexibeler te zijn in mijn dienstverlening, heb ik de blog posts verhuisd naar mijn nieuwe site: StartupInc.nl

Blogger / Google bedankt aan voor het hosten van m'n blog!

vrijdag 31 januari 2014

Noodzaak tot samenwerking bij innovatie

In de afgelopen periode is het me steeds duidelijker geworden dat grotere ondernemingen en Startups, elkaar nodig hebben om duurzaam innovatieve verbeteringen door te voeren. Op zich lijkt dat onverwacht, maar ze blijken elkaar goed aan te vullen.
Enterprises

Bij grotere bedrijven zie je steeds vaker dat ze zich (terecht!) steeds meer focussen op hun core activiteiten, zoals het verbeteren van hun processen en producten, klanten goed te woord te staan en behandelen. Dit doen ze met methoden als lean sixsigma, kwaliteit circels ed en ook worden daarin nieuwe methoden en technologieën voor ingezet, variërend van rightsourcing tot social media monitoring tools.
Daarnaast snijden ze allerlei frivoliteiten weg en worden steeds meer lean & mean. En als klant wordt je hierdoor vaak steeds beter geholpen.

Aan de andere kant moeten deze bedrijven innoveren om relevant te blijven. Helaas is innoveren de afgelopen paar jaar een stuk lastiger geworden. Op zich is het al jaren zo dat 60 tot 70 procent van innovaties afkomstig zijn van het MKB, maar de laatste tijd is de innovatie snelheid van Startups daar bij gekomen. Daarnaast gaan de technologische ontwikkelingen de laatste jaren steeds sneller; steeds meer apparaten raken connected, bijna overal zijn APPs voor en elektrische auto's zijn ondertussen hip geworden. En ik verwacht niet dat de ontwikkelingen ophouden. De afgelopen periode heb ik ontwikkelingen gezien op het gebied van 3D printing (inclusief food printing), Life sceneces en materiaalkunde die me versteld hebben doen staan. Er zijn mensen die beweren dat door de exponentiële groei van nieuwe technologieën, over 5 jaar onze energie- en voedsel schaarste opgelost is. Kijk daarvoor ook eens bij de Singularity University.

Deze ontwikkelingen zijn voor steeds meer bedrijven niet te volgen en zeker niet bij te houden.

Startups

Aan de andere kant van het bedrijven spectrum, zijn er de Startups met briljante ideeën en oplossingen. Ze hebben in ieder geval allemaal te maken met uitdagende omstandigheden en veel komen niet tot een goed verkopend product. Een enkeling lukt het om zelfstandig een succes te worden, maar de meeste vinden een rol in een keten. Vaak helpen distributie of ontwikkel partners bij de essentiële snelle groei. Ook komt het voor dat startups werken aan een oplossing die beter tot zo'n recht zou komen als feature van een ander product, maar dit wordt door de founders niet altijd onderkend vanwege hun eigen noodzakelijke focus. Daarnaast komen ze vrijwel altijd structureel geld tekort, want ze zitten nog in de ontwikkel fase, waarbij er nog geen of nauwelijks omzet gegenereerd wordt.
Dus ook startups moeten samenwerking zoeken voor verdere groei.

Synergie


Het is opvallend hoe goed de beperkingen / lacunes van enterprises en Startups elkaar aanvullen. Zo kan een enterprise een uitstekend distributie kanaal zijn voor een Startup, waarbij de enterprise een nieuwe feature kan aanbieden aan z'n klanten, terwijl de Startup zich kan blijven richten op het door ontwikkelen van de oplossing. Een andere mogelijkheid is het simpel weg aangaan van een klant - leverancier relatie, waarbij de Startup een launching customer heeft en de enterprise een innovatie in z'n proces kan opnemen. Een meer fundamenteel andere manier van samenwerken, is de mogelijkheid waarbij de enterprise zijn core capabilities, ter beschikking stelt aan developers en Startups om hun eigen business eenvoudiger op te bouwen. Dit past zeer goed in de huidige API first beweging, waarbij organisaties hun IT mogelijkheden als bouwblok aanbieden. Het is natuurlijk ook mogelijk om eenvoudigweg een kapitaal relatie aan te gaan, waarbij de Startup cash krijgt om door te groeien en de enterprise een strategische optie voor de toekomst heeft. Een overname is natuurlijk ook mogelijk en vaak is dit de zogenaamde exit strategie van een Startup.


Er is dus duidelijk dat samenwerken bij innovatie niet alleen zeer gewenst is, maar zeker ook goed mogelijk. Het is wel zo dat de individuele ontwikkelingen een zeer grote faal kans hebben (80% bij tientallen innovatie cases) en zijn mi alleen maar effectief te gebruiken als de grotere ondernemingen, slim en met onderkenning van het risico, samen te werken met Startups.

dinsdag 7 januari 2014

Terug kijken op Startup Inspiration


Op 26 september 2013 hebben Margon en ik een Startup Inspiration sessie georganiseerd als onderdeel van MNL13. Erg leuk, we zouden het een week later gewoon nog een keertje doen. Was ook zeer de moeite waard voor de startups en bezoekers. De manier waarop we het georganiseerd hebben, is wellicht de moeite waard om her te gebruiken. En anders vraag het ons.

Hoe is het zo gekomen?
Nadat ik op de laatste dag van 2012 met Herman gesproken had over het zakelijke festival, werd ik uitgenodigd om bij de kick-off aanwezig te zijn. Omdat het een open Source festival zou worden, waren er nog niet al te veel concrete gedachten over de invulling. In het creatieve gedeelte lagen er opeens allemaal dozen op de grond, waarop iedereen z'n ongestructureerde ideeën en gedachten ging schrijven. Natuurlijk had ik al vrij snel Startups opgeschreven, maar ik had nog geen idee over wat en hoe en ik had in ieder geval geen zin om dit alleen te doen. Na een glaasje rode wijn, stond ik opeens naast Margon, die ik in het geheel nog niet kende (en eigenlijk gaan we binnenkort onze kennismakingslunch plannen). Wat ik daar mee bedoeld en wat een doel kon zijn en zo. Ik denk dat ik iets zei over Amersfoortse Startups duurzame verbindingen laten opbouwen met de bezoekers van het festival. Blijkbaar interessant genoeg, want ze stelde voor om het samen te organiseren. Dat hebben we dus maar gedaan.

Tijdens de voorbereidende meetings, waren we er al snel over uit dat de Amersfoortse Startups kort zouden moeten pitchen voor een jury. Die dan feedback en tips zou moeten geven. Ook hadden we al vrij rap bedacht om in een tweede deel de Startups dieper contact te laten maken met de bezoekers, door ze aan sta tafels, georkestreerd, verder door te laten praten met de bezoekers. Maar toch had ik het gevoel dat er iets miste om het dynamischer en interactieve te maken. Er zijn al genoeg evenementen met Startups die allemaal het zelfde patroon hebben.
 Toen dacht ik aan het Top Gear Cool board. Na wat heen en weer praten, werden het twee A0 vellen, zo geknipt dat het een hartje werd, met daarbij twee uitersten: Cool of Usefull. Het stemmen moest natuurlijk door het publiek en uiteindelijk hebben we er voor gekozen om dat met hun visitekaartje te laten doen. Ze konden aangeven of ze de dienst Cool (uiteindelijk je promotors) of Usefull (in potentie je klanten) vonden. En omdat we de vellen, zo aan de Startups mee konden geven, hadden ze direct een goed overzicht van de beoordeling en natuurlijk alle visitekaartjes.

Omdat Amersfoort geen Startup cultuur heeft, was het aantal Startups dat ik kende op een hand te tellen. Die vragen om te pitchen, vond ik eigenlijk niet goed genoeg. Daarom heb ik de meeste tijd besteed aan het benaderen van organisaties en mensen die wellicht Amersfoortse Startups zouden kennen. En natuurlijk het inzetten van social media. Voor het eerst van mijn leven heb ik een Google formulier gemaakt, zodat Startups zich konden aanmelden. En natuurlijk was de event site nog net niet helemaal klaar om als landingspagina hiervoor te dienen. De timing, vlak voor de vakanties, was niet echt handig, maar uiteindelijk kregen we toch zoveel aanmeldingen (10 voor 4 plaatsen) dat we besloten om een fysieke voorronde te organiseren. Dat was erg zinvol omdat aan de inzendingen vaak niet goed te zien is of het een echte Startup is. In onze termen: nieuw / innovatief, schaalbaar (exponentiële omzet of impact mogelijk), team (dus geen zzp'rs) en minder dan 5 jaar oud.

Op de dag zelf
Voor onze sessie mochten we gebruik maken van de Meet & Discover! – locatie Binnenstad en deze was daar uitstekend geschikt voor.

Draaiboek:
  1. Welkom en uitleg deel 1: Pitches en meewerrken publiek
  2. Pitches door Startups: 4 x 12 minuten:
    1. Pitch (3 min)
      • Doel: Startup presenteert hun product / dienst op een energieke manier
    2. Feedback van jury (3 min)
      • Doel: Startup voorzien van tips en meningen over product en pitch
    3. Rating op coolboard door de bezoekers (5 min)
      • Doel: op een speelse manier de bezoekers laten oordelen; Bezoekers uiten hun mening door het plakken van hun visite kaartje 
    4. Reactie van de startup (1 min)
      • Doel: laatste woord aan de startup
  3. Uitleg deel 2: Duurzame relaties door Speeddate
  4. Speeddate Startups met bezoekers
    • Doel: Opbouwen duurzame relaties, hulp en contacten voor Startups
  5. Afsluiting: De Startups geven aan wat ze er van vonden

Zelf kijken we met plezier terug op dit evenement en we gaan dit bij #MNL14 weer doen. Maar wat veel belangrijker is, de Startups vertellen ons steeds opnieuw dat ze er zeker wat aan gehad hebben!